揭示许仰天和他估值660亿美元的时装帝国乃如何翩翩起舞。
房间中的巨象是如何展现它的华丽舞姿呢？
头图来源 | 视觉中国
文字 | 《中国企业家》记者 闫俊文
编者 | 李薇
南村坐落于广州番禺区，这里分布着各种不同的工坊，无论是小小的纽扣还是车缝成衣这样的大件，都在此可寻得。在南村的大街小巷中穿梭，除了空调外机呼啸作响，缝纫机的“哒哒”声也混杂其中。
SHEIN的故事从这里开始。
这里集结了三四百家成衣厂，它们支撑着这个估值达到660亿美元的巨型独角兽企业的运作。
在2018年前后，中国互联网企业掀起了C2M（顾客对工厂模式）的热潮。阿里巴巴在杭州专门设立了C2M事业部，并启动了犀牛智造；拼多多则推出了“新品牌计划”，计划在3年内支持1000家优质工厂品牌。
然而早在2014年，位于离杭州和上海不远的南京，一家默默无闻的跨境时尚企业SHEIN已经努力向中国工厂传递按需生产和数字化管理的方法。SHEIN还在中国时尚界领先的广州设立了供应链基地，使其与工厂实现了前所未有的紧密结合，使得其“小单快返”模式更加顺畅。
当时，SHEIN开始将C2M模式推向各大供应商，以按需供应的方式进行“小单快返”，从设计、生产到交付消费者，先进行100到200件小规模测试，然后根据反馈来追加或停止生产，大部分订单只需要2到3周的时间。
从2019年到2020年，SHEIN的年销售收入增长了398%，达到了157亿美元。
在2022年，SHEIN售出了约230亿美元的商品，并获得了7亿美元的利润，连续4年实现盈利。
同时，“丛林效应”也逐渐显现。指数级增长的SHEIN推动着供应链工厂蓬勃发展。例如，东莞的一家SHEIN供应工厂在2020年实现了10亿元的销售额，并已确定了100亿元的销售目标。与SHEIN合作之前，该工厂的销售额仅为5亿元。
据报道，SHEIN最近一轮融资于今年5月进行，融资金额达到了20亿美元，并吸引了两家中东主权基金的参与，估值达到了660亿美元，成为仅次于TikTok和SpaceX的独角兽公司。是谁默默地创造了这家公司呢？这个人就是许仰天。与许多人的想象不同，他并没有海外留学的背景。2007年，他从青岛科技大学毕业后就创办了南京点唯信息技术有限公司，为国际贸易公司提供市场营销服务。然而，在2010年初，许仰天离开了原公司，希望从to B业务转向to C模式，开始了第二次创业。经过对不同品类产品的测试后，他于2012年决定专注于海外市场销售服装产品，于是时尚品牌SHEIN应运而生。
如今，SHEIN已经像房间里的一头大象一样巨大，等你发现它的时候，它的规模已经非常庞大了。有趣的是，“小单快返”模式在珠三角早就流行起来了，早在20世纪80年代，丰田就提出了“精益生产”、低库存、按需生产等理念，并开始探索这种模式。那么为什么SHEIN会先行一步呢？
从广州番禺南村镇到东莞、顺德，从小作坊到数百人的自动化工厂，再到SHEIN服装制造创新研究中心和SHEIN广州基地，《中国企业家》一路跟踪报道，试图回答以下问题：许仰天如何管理庞大的SHEIN供应链？SHEIN今后会发展成什么样子呢？
01 “南村做衣服的人”
灯光挂在空中，风扇转动着，地上堆满了布料。晚上8点，南村的夜生活开始了，理发店、宾馆和街边小吃店的灯火亮起，然而顾客稀疏，因为真正的客流高峰还未到来。
下班时间，工人们群集起来，骑着电动摩托车从工厂涌出。要离开南村，必须不断鸣笛，因为电动摩托车太多了，夹杂在货车和送快递的小车中间，路两旁还有摊贩卖衣服和凉菜……
当《中国企业家》询问一位公寓前台关于租房情况时，她表示房间已经全部租满。这栋改造自老旧纺织厂的公寓大约有50间房，每间公寓的月租金是1700元。
两名网格管理员正在与前台争执，他们在争论租客是否应该填写“番安居”这个小程序。前台辩称长租必须填写，但一天的短租非常流动，根本没有人想要登记。“番安居”是番禺区政府推出的一款小程序，旨在方便管理出租屋和流动人口。
纺织业在南村快速地流动着，这里发生的不仅仅是人的流动，还有工厂的迁移。
今年上半年，湖北人李亮搬到了这里，他租下了一间130平方米的新店面，年租金为3万元。店里放着10台缝纫机，他正忙着制作一批表演服装。曾经，李亮在康乐村，这是一个位于广州海珠区、与著名的广州塔相邻的地方，他在那里从事服装制作工作。康乐村是全国最知名的快时尚纺织村，聚集了来自湖北的十万人。然而，在2022年，因为拆迁，湖北村的一部分人选择去了清远，另一部分回到了武汉，还有一部分人，包括李亮在内，被分流到了南村，继续加入了珠三角的纺织业大军。
有一家曾与SHEIN合作的工厂，创办于2011年，当时只有几台打印机、几台压花机和几名设计师。该工厂的创始人高明庆幸自己赶上了所有风口——当广州十三行最为火爆的时候，他提供外贸商品；当淘宝兴起时，他为国内服装厂商提供商品。
高明坦言，这些合作模式有一个共同点，那就是库存量很高。在过去，与高明合作的客户通常按季度开发新产品，一下单就是几万件商品，客户只能预估销售情况，但无法确定实际销售情况如何。为了减少库存风险，电商客户只能采取“预售制”在各大电商平台上销售商品，预售周期较短的可以是半个月，较长的可以是一个月。而这种模式虽然减少了库存风险，却损害了消费者的购物体验。
2019年，高明开始与SHEIN合作。但他很快意识到，他的工厂遇到了瓶颈，无法满足SHEIN的需求。他说：“这不是通过增加设备、扩建生产线就可以解决的。因为SHEIN的订单增长速度太快了。”
2022年全年，SHEIN的商品销售额约为230亿美元。如果以每件商品的均价在10至30美元的价格区间，取其中的平均数20美元计算，那么SHEIN大约卖出了11亿件商品，其中大部分是时尚服饰。
相比之下，2022年Inditex集团，即ZARA母公司的销售额为326亿欧元，约合347亿美元。按照其每件商品的均价在20至50美元的价格区间，取其中的中间值35美元计算，Inditex大约卖出了9.9亿件衣服。Inditex旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等八大品牌。
在快速发展的背景下，南村的工厂和创业者也意识到，供应链跟不上SHEIN的销售规模和订单量，因此升级工厂势在必行。与此同时，SHEIN也在逐步扩大以广州为核心的供应链布局，并向江西、湖南、湖北等地辐射。这些供应商选择在此地设立分厂，利用SHEIN的技术工具实现了遥控的“小单快返”生产管理。
这背后的布局，恰如数年来产业变迁所映照出的景象——从制造业向服务业的转变，大城市的光芒逐渐褪去，更多人愿意回到家乡，留在当地工作。
而SHEIN也会在资金、技术和人才等多个方向对这些工厂提供支持。
02 改造正在进行中
在今年6月，高明将工厂迁至佛山顺德，他在那里租了一个2万平米的3层厂房，大致相当于3个足球场的大小。这是他新建的超级数码工厂，预计每天可以生产15万至20万米的成衣布料，并供应给下游的200多家成衣工厂。
来源：受访者
从高明的工厂可以看出SHEIN是如何改造其供应链工厂的。
首先，他们指引供应链工厂。SHEIN内部的一个部门会邀请供应商前去看展会，参观智能化设备，感受智能工厂的优势。
接下来是参与。如果供应商有升级智能化设备的需求，SHEIN会推荐相关公司，比如专门生产立体仓库机器人的公司。
最后是大力投入。SHEIN会投入资金、人力资源和精力参与工厂的运营管理，比如厂房规划、设备引进、上下游供应链的对接等等。例如，高明花费了五六千万元来建设这个超级数码智能工厂，而SHEIN也出资支持了1000多万元。
“（SHEIN）并不是入股，也不是投资，只是帮助工厂升级，从面料工厂变成成衣工厂，以适应SHEIN的快速发展。”高明说道。
可以相信，SHEIN已经算过账了：如果所有这些工厂都由SHEIN自己建造，那将会意味着投入大量固定资产，从而拖累业绩和前端业务的扩张。而通过与SHEIN合作，利用订单信用，小额投入可以推动大型工厂的变革，既保持了灵活性，又让企业保持危机感。因为接受SHEIN的升级意味着产能、质量和速度都必须满足他们的要求，订单质量或产能不能达到SHEIN的要求，就会被排除在供应体系之外。
在超级数码工厂的产能数据大屏上，显示了A组和B组的白班和夜班生产情况，例如某一天，A组白班的产能为10000米，损耗为136米；A组夜班的产能为16000米，损耗为280米；B组白班的产能为8562米，损耗为150米，最低为7米。这家工厂的损耗率在1%左右，甚至更低，根据上述数据估算。工厂的时效达到99%，这意味着在1000个单中，最多只有10个订单可能会超期。
这家面料数码智能工厂的生产周期只需要24个小时，甚至只需要16个小时。因此，当下游成衣工厂提出对面料的需求时，高明需要在短短16个小时内利用数码打印完成生产。为了确保及时交货，他们拥有10辆运输车。如果时间来不及，他们会不计成本地叫货拉拉运输，以确保布料的准时送达。
高明表示：“起初，我也认为SHEIN的要求有些苛刻。但当他们设定目标后，我们尽力去实现，最终发现这是可以做到的。”这是高明对于如何满足SHEIN要求的看法。
此外，高明的工厂使用的是水冷系统，并且循环使用水资源。印刷纸也可以重复利用，这是SHEIN对工厂提出的更多要求之一。
多年来，SHEIN一直受到美国政府以及媒体的环保问题质疑，指责其代工厂造成了污染，低价衣物造成了浪费。然而，SHEIN早在近几年就开始采用环保工艺。使用数码印刷替代传统印花技术已成为行业中广泛应用的企业，SHEIN在这方面发展速度最快。
数码印刷只是SHEIN快时尚王国的一部分，这种技术只改造了上游面料工厂。然而，改造下游成衣工厂也势在必行。接下来，我们将转向距离这家工厂100公里的东莞，这里将成为改造SHEIN成衣工厂的典范，为其“小单快返”模式提供最生动的例证。
一件SHEIN的衣服从中国工厂生产出来，经过一系列环节才能送到欧美消费者手中。这些环节包括订单、设计（从设计图到纸样图）、面料、成衣（车缝、质检）、审版用量（成本监控部门）和工艺放码（纸样开发部）。如果后续销量良好，就会进入大货生产阶段（成衣工厂进行大批量生产）。
在ZARA的体系中，这个周期是15天。然而，在SHEIN的体系中，从设计到开发需要2至3周的时间，而返单则只需要7天。ZARA注重的是设计师和门店的橱窗展示，而SHEIN则更关注SHEIN网站以及各大社交平台的点击率、复购率等指标。
这使得SHEIN的新品上新速度在全球范围内称为翘楚。
如果你在SHEIN的手机应用中仅需15秒浏览完一款新产品，并且期间没有离开看手机，那么你将需要花费8个小时才能浏览完SHEIN的所有新品。看到SHEIN工厂的惊人周转速度，实在让人大开眼界。
在东莞的制衣工厂，王雪所在的那个，被誉为SHEIN的示范工厂。他们的订单从返单到交货只需要7至9天，而且每个月一条成衣生产线就能产出90万件服装。
厂房里挂着一张“生产进度表”，上面写着7天交货的要求，上面还有组长和主管的签名。根据数据统计，这家工厂能在9天内交付25%的订单数量，而能在11天内交付的订单则达到58%。
这个工厂分为三层。第一层是裁剪区，负责将布料裁剪成对应的服装款式。第二层和第三层则是车间区，包括了车缝、质检和仓储等环节。每个车间都有三组流水线，上面有工人进行车缝、质检和运输等工作。工人们头顶上方智能吊架不停地循环运转，最终成品会被放置在吊架篮子中。
如果订单量超过1500或2000件，这些订单就会进入流水线。而如果只有几百或几十件，那就会在车缝区处理。车缝区由8个小组组成，每个小组由两人组成。这些年轻的女性工人低着头，踩着缝纫机，发出“咯咯”的声音。
生产完的订单需要经过流水线的尾部质检，检查线头和外观等质量标准。之后，在检查区会按照打包、成品和待检等步骤进行检验。
王雪从2018年开始和SHEIN合作。他计划将工厂所属的集团销售额连续几年提升到5亿元、8亿元，目前已经接近10亿元的门槛。接下来，他们甚至制定了100亿元的销售目标。
工厂对流水线的管理非常精细。所谓“标准工厂”就是优化流程，提高效率。因为工人生产得越多，工资就会越高，他们也会更开心。如果流程一旦出现问题，就会浪费大量时间，产量也无法增加。“量产精细”是王雪的口头禅。工厂最前方还有一个数字大屏，用来展示工厂的业务数据。
王雪说：“每个工位的效率都被精确到，这在每天的战略会议上都得以体现，我们会讨论如何进一步改进。”华为曾经找过他们，想给他们设计一套智能数据管理系统。但是当他们看到SHEIN的数字化管理工具后，就再也没有提起过。
除了标准的生产线，王雪还计划在其他地区建立分工厂，这些工厂将包括标准食堂、标准宿舍和标准多功能厅等设施。据王雪透露，SHEIN对标准食堂的装修补贴非常慷慨，几乎能达到50%。王雪的工厂在2022年第二季度被评为了最出色的供应商，但在第三季度，被降为了次级供应商。王雪表示，这是因为在标准工厂的某些部门改造需要一定时间的周期，比如在第三季度，可能某个项目没有达到SHEIN的标准，所以供应商的地位就会被降低。
SHEIN自称希望建立一个可持续发展的商业生态系统。它的结款周期短至半个月甚至更短，这是其他任何零售品牌或跨境平台无法媲美的。
03 秘密基地
位于距离南村镇20公里的石基镇，车程仅需30分钟，这是一个名为服装制造创新研究中心的地方，它隐藏着SHEIN改造工厂的灵感所在。
这个地方从2020年开始建造，拥有60000平米的办公区，超过1300名员工，并分为三个主要部门，即精益制造部、研究部和设备工具研发部。其中，精益制造部是SHEIN商品中心下属的技术和创新中心，另外两个部门则负责研发和营销。
精益制造部下面还设有12个子部门。
SHEIN所有新款产品的技术研发都是在这个园区完成的，它是驱动SHEIN时尚帝国运转的关键。
在这里，SHEIN还建造了一个2000平米的精益培训中心，分为四个主题，分别是车缝、质检、精益和面料检验。这个培训中心是SHEIN的实验和培训基地，供应链工厂会将人才输送到这里接受为期5至10天的培训，只有获得SHEIN颁发的合格证书才能上岗。
精益培训起源于美国工业时代，其目标是通过有效利用有限资源，提高生产效率。
而培训中心则借鉴了日本丰田公司的管理经验，主要用于改善员工技能和进行内部技能培训。丰田模式是精益生产模式的代表，也被称为即时生成模式，即“根据需求及所需产品的数量，在需要的时候进行生产”，旨在实现零库存或最小库存的供应链。
拿一把量衣服尺寸的质检尺子为例，设备工具研发部的技术人员花了三四个月的时间进行开发，并在接下来的8年里不断改进。
“你知道开发这个智能E尺的关键是什么吗？”一位创新研究中心的工作人员问道。
答案并不是智能程度，也不是连接终端设备的有效性，而是耐久度——它的使用寿命有多长，越长久，成本越低。SHEIN精心打造了一把尺子，并与核心供应商分享，共同提高效率，降低成本。在工程中，原材料是成本，效率同样是成本。创新研究中心将流水线的流程简化到了极致。例如，在车缝道场，数十台缝纫机整齐排列着，每台都有工人操作，缝纫机的律动脚踏动起来，快速地缝合着衣缝或裤缝。SHEIN为供应链工厂提供了一套详细的培训，甚至包括了衣服的折叠，要从何处开始，何处结束。
如果说车缝道场是优化中的"点"，即优化工序，那么精益道场则是优化中的"线"，将工序连接起来，形成一个部门或一条生产线。精益道场是一条完整的生产线，模拟了车缝、运输、打包、质检等流程。在生产线旁边，SHEIN摆放了一张圆桌，上面坐着厂长、车工、烫工、质检员、包装工等角色，每人分到一张物料卡，用来计算整个流程的效率以及等待下一道工序的时间。道场的本质就是"价值流程图"。
此外，在精益道场里，还画着4个印有"大野圆圈"的圆形地标，工程师或生产主管可以在这里观察生产现场布局是否存在浪费，并通过调整布局来减少整条生产线上的浪费。"大野圆圈"是丰田公司的"生产管理之父"大野耐一发明的，丰田公司认为书面报告和数字表格只能反映结果，而无法展现实际现场的流程细节。只有亲临现场才能获得真实的信息。
在质检道场和面料检验道场，SHEIN对检验标准极为严苛。一位面料检验道场的负责人表示，如果供应商的面料抽检合格率低于96%，那么该供应商的自检权限将被取消。供应商在道场学习了5天后，才能获得SHEIN的自检授权。在面料检验时，细节之至，包括面料的纹路、纺织方式等，首先关注克重，如果与标准相差较大，就要判断是否存在成分问题，成分误差在3%以内可以接受，超过此数值，样本将会被送去实验室检验。
"如果供应商触碰到我们的底线，即使只有一件不合规的衣服，可能那批货就会全部退掉。"一位质检员表示。今年，道场面向超过250家供应商，培训了4000多名学员，其中包括200名供应商认证质检员和500名供应商品控主管。这家名为设备工具研发部的部门，旨在改进机器。无论是自动验布机还是裁剪机，都极大地提高了供应链工厂的效率。有位员工称，有时只需要微调一个薄片或改变一个螺丝，就能使良率提高50%以上。
举例来说，他们开发了一台名为模具服装夹具的机器，与原有的切割机配合使用。操作人员无需特殊技能，只需识别布料的正反面，就能将布料按照设计位置摆好，完成某个部位的车缝。而以前，这一步骤都得依靠人力和手工完成。
说SHEIN是一家时尚公司似乎不太恰当，更准确地说，它是一家精通管理、标准化的“丰田灵魂”系公司。
不同于亚马逊等平台型公司通常不涉足生产，因为生产逻辑与线上流量生意截然不同。但由于SHEIN是以打造独立品牌起家，它不得不全面介入生产链条。从某种程度上说，它可能缺乏平台经验，但却更懂生产和供应商端。
04 追踪许仰天
许仰天是来自山东的人，他一直在幕后默默工作，与顺丰创始人王卫一样神秘低调。
他是SHEIN最大的谜团。该公司从未公开过这位创始人的照片和经历，这导致一些媒体混淆了事实，一些报道甚至使用的照片根本不是许仰天。
许仰天的低调与ZARA创始人的风格相似。
阿曼西奥·奥尔特加·高纳的照片直到1999年9月，才在ZARA母公司Inditex的第一份年报的第7页公开展示给公众。那时，他已经63岁了，距离他在1975年开设了ZARA的第一家店已经过去了24年。
阿曼西奥有一个“影子”副手何塞·玛丽亚·卡斯蒂利亚，曾担任该公司的CEO。而SHEIN的COO苗苗也是一开始就跟随许仰天创业的得力助手。
有些SHEIN的员工在入职5年以上，却仍未见过公司的高层。那些见过许仰天的员工表示：“如果你与他一同乘电梯，你甚至察觉不到他与众不同，他非常忙碌，真的非常忙碌，经常见不到他。”
一位TikTok员工向《中国企业家》透露，TikTok刚兴起时，许多人没有看到它的价值。而SHEIN是最早一批在TikTok投放广告的商家，这表明许仰天具备敏锐的洞察力。SHEIN魅影重重，捉摸不透，唯有供应链人士才能与许仰天有深入接触。
一位工厂老板赞道，许仰天的洞察力和果断决策令人称赞。
虽然我们对许仰天的个人形象一无所知，但我们可以从SHEIN的管理哲学和工作方式中探寻创始人的痕迹。
对于新员工来说，SHEIN并不重视培训，而更喜欢让他们去供应链工厂进行实地考察，即便是人力资源部的人也不例外。一位人力资源专家表示，供应链对SHEIN至关重要，每个员工都必须树立这种意识。
在广州四海城的SHEIN办公室里，公司每周举办“内购节”，让员工现场挑选和试穿SHEIN最新款式的产品。
在独角兽公司中，SHEIN的员工可能是最年轻的一批。他们的平均年龄只有28岁，最长工作时间超过10年的人不到50人，而加入公司不到两年的员工占总数的68.46%。自2012年SHEIN从婚纱业转型为服装品牌以来，大部分初创团队成员一直跟随着许仰天。
SHEIN还对员工的星座进行了统计，结果显示排名前三的星座分别是天秤座（10.45%）、处女座（9.41%）和狮子座（9.07%）。根据占星术的观点，天秤座和处女座的人在艺术方面颇具才能，展现出较高的审美能力。
值得一提的是，SHEIN的VP级别人数很少，决策权掌握在小范围内。当外界想要与这些VP接触时，SHEIN会表示他们飞遍世界各地，把大部分时间都用在了了解当地市场和用户体验上。
SHEIN另一个潜移默化地影响员工的规则是开放的世界观和全球视角。这不仅仅体现在演示文稿上，还体现在各个细节之中。例如，在创新研究中心的大楼里，如果你询问某个员工去哪个会议室或办公室，他们会回答“费城”或“科威特”，“汉堡”或“里斯本”，因为这些办公区都以各国城市的名字来命名。
目前，SHEIN的业务遍布150多个国家，除了主要的美国市场外，SHEIN也在欧洲和巴西等地拓展业务，而且不仅仅是时尚服饰。由于已将SHEIN打造成中国版的ZARA，许仰天最新的计划是将SHEIN转变为一个平台，就像亚马逊或阿里巴巴一样，无论是手机壳还是家居用品，都可以在这里购买。然而，这样做更具挑战性，竞争也更加激烈。许仰天现在将工作重点放在本地化和平台化方面。本地化意味着在国外建立团队，包括工厂和物流系统。根据《中国企业家》的了解，SHEIN已经在国内的一些顶级工厂建立了土耳其分厂，以面向欧洲进行生产。在巴西，SHEIN还在培训和升级当地服装供应商工厂，以适应"小单快返"的模式。
今年8月，SHEIN收购了美国服装品牌运营商SPARC Group Holdings II LLC三分之一的股权，该集团拥有Forever 21等品牌矩阵。双方合作后，SPARC希望通过SHEIN平台为Forever 21和其他品牌打开线上增长空间。
然而，对于正朝着平台化策略转变的SHEIN来说，有些人认为它越来越像拼多多和京东的结合。它的招商人员已经从珠三角扩展到长江经济带和长三角地区。9月19日，SHEIN在深圳举办了平台招商战略大会，会上提到了全国500个城市的产业带计划。
此外，SHEIN还在增加第三方商家供货的力度。他们为那些没有海外和平台经验的中小卖家提供代运营服务，并为稍大规模的卖家提供自主运营合作模式。后者有一定门槛，要求商家核实资质，并要求其在海外有自己的仓储，并且过去一年的销售额达到200万美元。
一位知情人士告诉《中国企业家》杂志，SHEIN的五星级供应商中有一些已经在江西、湖北等地开设了分厂。在那些地方，土地更加廉价，用工成本更低，更容易建设标准和智能化工厂。
越来越多的地区和行业都被SHEIN纳入了自己的生态系统中。许仰天和他的副总裁们将会更加繁忙。
而对于SHEIN来说，时尚定位和扩展产品种类的野心之间存在矛盾，许仰天和他的管理团队可能需要做出取舍。
此外，随着公司的日益引人注目，许仰天将面临越来越多的问题，比如美国政客的质疑以及与国内竞争对手的斗争。不同的竞争对手通过低价、冠名营销等手段给SHEIN带来了巨大的增长压力。
